对那些吃原来商业模式红利已经吃了数十年的企业来说，路径依赖是痛苦的癌症。唯有抛弃无效的小打小闹的所谓的自我优化和改善，以第二次再次创业的勇气，重新审视外部环境，摒弃旧思路，从根子上开辟新路，才有可能焕发第二个春天。
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【编者按】在过去的十年中，当其他零售板块纷纷跳下互联网的大海，更换发动机，改变商业模式，拥抱互联网的时候，家居零售不为所动，依然可以活得很好。这也造成，到目前为止在整个零售行业，家居零售可能是互联网化程度最低的。商场场景极度陈旧，线上线下一体化进程滞后，家居行业往何处去？
这是一些来自30年前，或者至少20年前的大船。这么多年一直在广阔的大海上航行，它们赶上了中国经济的高速发展，房地产行业大崛起。这些大船在前30年的旅程都是蓝天白云，顺风顺水。
但是，事情正在发生着变化。海面上多了一些采用了新动力的大船，还有各种各样速度更快的小船，有的甚至是快艇，它们更加灵活，马力强劲，它们有新的航行路线和服务模式。而环境也在发生着变化，竞争加剧，新的消费人群需求变得难以把握。
那些30年前就已经行驶出来的大船，似乎正在进入一片浓雾迷茫的海域，接下来怎么走？更换发动机还是改变航向？对这些传统的并且曾经取得成功的大船来说，一切正在变得扑朔迷离。
迷航之船
当下的传统家居零售企业，就是那些已经航行了二十多年甚至三十多年的大船。
所有问题的症结完全可以归咎于大约15年前，互联网的诞生和崛起。互联网绝不仅仅只是一件工具，它是改变一切的力量。互联网的出现不仅仅是诞生了电商，更重要的是它催生了很多新的商业模式，而技术的赋能，如无人化、刷脸支付、消费无边界等等，都提高了交易的效率。
尤其重要的是，互联网改变了商业和消费者的思维方式，以及传播沟通交流的方式。
当电商崛起的时候，传统家居零售行业是相对比较安全的一个分支。家具建材商品具有大件、不便运输，也不便在线上购买，很多需要现场测量定制等等特点，所以电商无力蚕食家居零售的线下份额。
在过去的十年中，当其他零售板块纷纷跳下互联网的大海，更换发动机，改变商业模式，拥抱互联网的时候，家居零售不为所动，依然可以活得很好。
这也造成，到目前为止在整个零售行业，家居零售可能是互联网化程度最低的。
但是，如前所述，互联网带来并不仅仅是具体的战术层面和商业模式层面的改变。互联网诞生了新的消费方式，催生了新的商业文化，诞生了与过去不一样的营销传播话述体系。
在互联网的大潮裹挟之下所产生的与过去完全不一样的商业文明，是从根子上带来的影响和颠覆。无论这个行业是否适合电商，但是原来的逻辑已经不再适应。
所以，当下的家居零售企业最大痛点有二：
一、商场场景极度陈旧，商业空间落后。
二、线上线下如何一体化，如何实现新零售？
意想不到的对手
在你的视野里能看得见的敌人都不会对你造成致命的威胁。而那些看不见的突然诞生的新模式，才有可能是当下巨头们的掘墓人。
这个道理历经成千上万年，无论对于什么样的组织，几乎都同样有效。当电力出现，蒸汽机消失了；当人工智能出现，流水线上的操作工人下岗了；当智能手机出现，传统移动电话消失了。
对家居零售行业来说，变化似乎同样正在不知不觉之中发生着。2018年，形势越发严峻。
变化的有两点：
第一，随着整个宏观经济的增长放缓，房地产行业进入低增长通道，家居家装已经过了高增长点，经销商大量消退，以收租金为模式的零售平台就面临大压力;
第二，一些新的零售生态出现，一些意想不到的竞争对手开始跨行跨界，打劫传统家居零售行业的地盘。
家居零售行业备受蚕食鲸吞。比如说，越来越多的精装房出现，开发商也想赚家装的钱。再比如说，线上线下的定制平台出现，从建材到家居，一个平台一体化搞定。
再比如说，你能想到，原来卖手机也开始卖家居，原来卖电器的也开始卖家居。
2014年，小米智能家庭上线，2016年，小米智能家庭更名为米家，2017年叫小米有品。2016年4月，网易严选平台也正是上线。2018年3月23日苏宁极物南京店正式开业。
从小米有品到网易严选，再到苏宁极物，这三个新零售平台，他们主要是聚焦于“日常家庭家居生活用品”，大到沙发、床、书柜等等，小到锅碗瓢盆。
也就是说，这些线上线下一体化的家居生活用品零售平台，正在构建一个新的零售分支，而这样的零售分支，很显然在瓜分传统家居零售的市场。
前文分析过，家具建材类商品似乎并不适合在线上销售。但是，需要注意的，消费者的习惯是潜移默化培养起来的。这些新兴零售平台，他们的产品是简约美观而且精致的，性价比也高，标准化的家具商品，方便快捷的交易方式，对早已经习惯了互联网购物的年轻人来说，具有极大的吸引力。
况且，传统的家居零售卖场的商业空间本身就毫无吸引力，而这些平台的出现，正恰当地提供新的消费可选项。
沉疴：过时的商业模式
传统的家居零售正越来越形成一个寡头垄断的格局。在缺乏创新的态势之下，行业成为少数几个连锁大品牌的游戏。为了不被挤压，大家只能拼命放大自己的规模效应，不断开店扩张。
由于家居零售卖场是租赁模式，自己并不销售产品，所以在开店扩张的过程中，就需要有足够的经销商跟进，如果经销商并没有太大的意愿扩张，商场就会面临出租率低的困局。
有人说，家居零售企业只是个收租金的，既不生产产品，也不经营产品，毫无技术含量。在与经销商的共生关系当中，几乎不承担任何经营风险，而经销商在整个家居零售的链条当中，永远都是最容易受伤的人群。
作为包租公或者包租婆，是一种旱涝保收的经营模式。这样的模式这今天如此残酷的市场环境之下，很显然早已失去了它的应有价值。
首先，零售卖场对经销商来说，唯一的价值是商场的品牌，类似于“万达”或“苏宁易购”这样的平台品牌。但是，如果一旦平台品牌缺乏创新，对消费者来说品牌没有吸引力和粘性的时候，平台价值就会大打折扣。
第二，由于平台商是收租金的，在利益最大化驱动之下，跟经销商的关系本质上来说是博弈，彼此利益此消彼长。如果平台加大租金，经销商的利益就得不到保障;而放水养鱼让经销商有钱可赚，平台的利益就降低。
在实际经营过程中，胳膊拗不过大腿，往往是平台商话语权更大，导致经销商群体被涸泽而渔，经销商的利益得不到保障，群体萎缩，开店意愿降低就不能跟进卖场的扩张速度。
第三，由于平台不销售产品，所以在经营上的所有动作，基本上都是隔靴搔痒。零售卖场管不了产品，管不了价格，经销商可以跟消费者讨价还价，造成极差的购物体验。
在统一促销的时候，商场并不能有效指挥销售终端的产品、导购员、店铺陈列，而商场的提供的促销礼品绝大部分被经销商套走并不能真正给顾客带来实惠。
从本质上来说，零售卖场和经销商表面上统一，实际是两张皮，各唱各的戏。
作为一个不承担经营风险，也没有实际经营能力的“平台商”，靠收租金存活，当它在新商业模式创造和品牌活跃度上又毫无建树的时候，这样的模式还能发展几何
令人窒息的产品与空间
早在2011年故宫就在大力推广自己的文创产品。故宫让自己推出的每一款产品都具备了成为“爆款”和“网红”特质，销售额在2017年一年突破十亿。
星巴克于2019年2月在门店发售的一款限量粉色猫爪双层玻璃杯，因杯子的造型独特，且数量有限，不少人为了购买杯子彻夜排队。第二天，这款杯子在淘宝上被炒到一只3000元。
互联网时代是流量为王的时代，无论产品还是服务还是商业场景，需要成为网红，成为极致，才有可能吸引流量。在流量时代，李佳琪的口红，李子柒的特产，喜茶，瑞幸咖啡，鹿角巷等等，都成为爆款。
这些网红爆款产品，为什么能成为引得如此之多的年轻人疯狂如何成为网红如何具有流量？
流量=内容=创意。
流量的本质在于内容，内容包括三个方面：第一是产品，第二是空间，第三是营销。产品本身新颖，具有高度的创意;商业空间新颖，从色彩搭配到装饰摆件，从灯光到复合化的业态，让人愿意停留；第三，营销传播话述的新颖性，以互联网化的话语体系，与年轻人平等对话，俏皮，具有足够的幽默和娱乐风格。
对传统家居零售来说，产品同质化，商业空间逼仄成为痛之根本。
首先，在物业结构上，家居零售商场以长方形居多，这样的卖场布局必然会产生大量的死角位置，客流不易到达，在这些位置的经销商往往都成为炮灰;
第二，各个经销商在展厅设计和装修的时候，一家又一家的店铺各自为政，恨不得把所有进入商场的顾客全部纳入自己的彀中，许进不许出的店面设计导致了整个卖场空间被高度分割和封闭。
第三，从产品角度来看，不要说打造网红爆款产品了，即使稍有不同创意的家具建材产品也几乎是凤毛麟角。由于家具建材上游工厂数量庞大，良莠不齐，所以以山寨和复制为生的小工厂很多，这就导致在终端令人窒息的高度同质化商品，而且价格差别巨大。
大量雷同的商品必然导致恶性竞争，最终总会有品牌知名度不高，不善经营的经销商被淘汰出局。
如何解决当下的困局
首先，需要解决当下的问题。对矗立在各地的现有的家居卖场，从内到外从上游到下游如何焕发新的活力
在技术上的管控，强压终端提高出租率，加大企划营销的投入，甚至包括提升服务口碑等等，收效甚微。对症下药，有三个大的方面：
关于品牌重塑。
第一，需要重新思考如何提升平台品牌的活力。品牌形象如何更加年轻化。尤其在营销传播过程当中，如何浸入互联网的思维和话语体系。
第二，在顶层重新构建品牌，而在渠道终端的营销则需要摒弃以促销为唯一手段的战术，尽可能提升卖场空间的娱乐性，艺术性，参与性，可驻留性。
关于业态重塑。
第一，需要从顶层设计的角度，重新规划如何优化卖场品类结构。在业态结构上围绕“家居+”的业态形式，大量引进流量型家庭生活用品的比重，例如厨房用品、卧室(床上)用品、卫生间用品。
第二，适当引进足以吸引客群停留的辅助业态，例如亲子活动、书吧、咖啡轻食等等。大幅度降低家具建材品类的雷同性，尽可能保留知名一线家居类品牌，避免恶性竞争，避免陷入不断招商撤场再招商的恶性循环。
第三，优化设计卖场的空间布局，从顶层设计的角度重新规划整个卖场的空间布局，合理规划大家具建材品类、泛家居品类以及辅助复合业态的融合搭配。
关于模式重塑。
第一，平台卖场与部分优选品牌尝试联营合作形式，加强卖场对部分品牌的经营能力和掌控力度;(这一模式完全可以参考百货的经营办法)
第二，在特定的时间节点，例如重大活动，店庆等等，尝试与部分上游工厂形成某些产品的定制和专营，打造流量网红款。
家居新零售的可能性在哪里
家居零售企业做互联网，并非一朝一夕，早就在行动，但一直苦于找不到一个明确的方向，甚至没有研究清楚，对线下租赁形式的家居零售商场来说，线上端的开创到底是用来做什么，是什么样的功能性定位。
家具行业的新零售可能性在哪里？
上一部分对当下矗立在全国各地的家居零售卖场如何从战略层面上打造新的活力给出了建议。但是，如果从更加颠覆性的角度思考，家居零售行业的新物种其实已经呼之欲出。
2017年，第一家盒马鲜生在上海出现，代表着生鲜这个品类出现了零售新物种。紧接着，永辉超市、苏宁、大润发等等纷纷涉足这个领域。
所谓的零售新物种，可以做如下的界定：
第一，线上线下一体化。线上app可以下单，可以配送。而线下体验店同样可以现场消费；
第二，全新设计的线下商业空间，简约美观大方，可能辅助其他小品类的复合业态，即使不消费同样可以满足驻足留店；
第三，在产品端区别于原来商超或原来传统零售的合作模式，可能是自营商品，也可能是合营商品。严把产品质量，提供高性价比，打造流量型网红产品。
如果对上述关于零售新物种的三点理解，可以设想，家居零售行业的新物种已然十分清晰：
恰当的经营面积，高品质的店面设计和装修，优选的货品，线上线下的一体化交易，自营或合营的商业模式，恰到好处的复合业态，所有这些的重新打造，必然会构建新的家居零售江湖秩序，也许这样的新物种，会成为家居海域上的快艇，再一次颠覆传统。
结束语：创新是唯一的不死药
当一个行业发展20年，甚至10年之后，而随着科技的快速迭代，这个周期还会进一步缩短，传统的商业模式以及以此模式为基石构建起来的企业大厦，必将陈旧不堪，跟不上形势。
对那些吃原来商业模式红利已经吃了数十年的企业来说，路径依赖是痛苦的癌症，它会让企业阻力重重，既找不到革新的方向，也缺乏革新的勇气。
唯有抛弃无效的小打小闹的所谓的自我优化和改善，以第二次再次创业的勇气，重新审视外部环境，摒弃旧思路，从根子上开辟新路，才有可能焕发第二次的春天。纵观当下的中国诸多企业，华为做到了，苏宁也做到了。
(文章来源：亿欧网)

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